Le dirigeant de transformation auprès des fondateurs et associés

Au CMPC, le président fondateur tenait à son idée de base de données des collections. Seize conservateurs avaient participé à la naissance de l’association, avec des priorités qui pouvaient différer. Faire évoluer cette première idée vers un logiciel collaboratif d’inventaire et de médiation supposait de comprendre ce que chacun voulait accomplir et de respecter le rythme auquel il pouvait s’engager. C’est dans cette expérience que j’ai appris à poser une question avant de parler d’organisation : comment transformer avec celles et ceux qui ont donné naissance au projet ?

Le problème n’est pas toujours l’absence de stratégie. Une orientation peut exister chez un fondateur ou quelques responsables sans que les décisions qu’elle implique aient été formulées. Chacun croit parler de la même transformation, tout en imaginant un service ou un calendrier différents. Au CMPC, chez ETAI et à Madagascar, j’ai retrouvé cette situation. Le dirigeant extérieur ou de transition écoute l’intention, rend les arbitrages explicites, puis aide l’équipe à les mettre en œuvre et à les réexaminer. L’histoire de l’organisation contient souvent la raison même de cette transformation.

Rendre les décisions implicites visibles

À Madagascar, j’ai vécu deux transformations successives. IdéoTechnologie avait repris Neov Madagascar avec le projet de faire évoluer une webagency offshore vers un plateau offshore d’entreprise de services numériques. Ses dirigeants m’ont recruté initialement pour conduire cette première mission. Il ne suffisait pas de changer l’intitulé de l’activité. Il fallait expliciter avec les collaborateurs la nature des engagements pris sur les projets, les modes de pilotage, la fabrication logicielle, les exigences de qualité et la relation avec le client. Ce qui allait de soi pour une ESN ne l’était pas nécessairement pour une équipe issue d’une culture de création de sites web.

Après le rachat d’IdéoTechnologie par Netapsys, son dirigeant fondateur et actionnaire m’a nommé gérant avec une autre demande : conquérir le marché local tout en poursuivant l’activité offshore. Cette nouvelle orientation ne découlait pas mécaniquement de la première. Nous devions étudier le marché, choisir un positionnement, construire une stratégie de conquête et disposer des moyens commerciaux adaptés. J’ai développé l’idée d’« offshore inversé » : mobiliser, pour des clients locaux, des compétences du groupe capables de former et d’accompagner les ingénieurs malgaches, tout en assurant un suivi de proximité. Il a aussi fallu préparer des réponses aux appels d’offres, organiser des rencontres B2B et mettre en place une force commerciale locale. Ces actions matérialisaient l’ambition ; leur existence ne démontre pas à elle seule tous les effets économiques qu’on aurait pu en attendre.

Dans les deux séquences, il fallait faire apparaître les choix cachés derrière une formule apparemment claire : engagements et production pour devenir une ESN ; clients, offres et investissements pour conquérir le marché local. Qui porte l’idée, qui engage les moyens et quels constats feront évoluer le plan ? Un accord de principe ne définit pas à lui seul le mandat d’exécution.

Écouter les fondateurs et les priorités différentes

Au CMPC, le président fondateur et les seize conservateurs partageaient l’intérêt pour les collections, sans donner la même priorité à leurs usages. Poitiers, Niort et Angoulême attendaient d’abord des progrès dans l’inventaire ; Saint-Jean-d’Angély, Thouars et Châtellerault accordaient davantage de place à la médiation auprès du public. Ces attentes, telles que je les ai vécues, n’étaient pas deux camps à départager. Elles désignaient deux manières d’utiliser un outil commun. Écouter signifiait faire décrire les besoins de chaque musée, puis chercher ce que l’association pouvait financer et réaliser ensemble.

L’idée initiale de base de données des collections devait ainsi devenir un logiciel collaboratif d’inventaire et de médiation. Alienorweb permettait de documenter les objets, de partager le travail administratif et scientifique, puis de rendre une partie de ces connaissances accessible. Le président devait pouvoir reconnaître son ambition de départ dans cette évolution. Les conservateurs devaient, eux, voir comment leurs besoins entraient dans un projet partagé. J’en ai retenu qu’un « cap commun » n’oblige pas tous les associés à commencer par le même usage. Il faut rendre visibles les priorités variables, l’ordre de réalisation et les services que chacun attend réellement.

Le financement rendait cette discussion concrète. À l’origine, le contrat de plan finançait intégralement la création de la base de données des collections et celle d’un cédérom ludoéducatif. En 2000, le modèle a changé : le contrat de plan finançait l’investissement, tandis que les adhérents assuraient le fonctionnement, dans une répartition globale que je décris comme moitié-moitié. Selon mes repères, en 2006, la part du contrat de plan n’était plus que de 20 % du financement du CMPC. Ces repères montrent le déplacement de la décision : les adhérents ne pouvaient plus seulement souhaiter un outil, ils devaient choisir ensemble ce qu’ils s’engageaient à maintenir et à financer dans la durée.

Il fallait faire converger conservateurs, collectivités et les autres acteurs publics autour de cette contribution commune, sans nier les usages propres à chaque musée. L’écoute conditionnait le financement, la feuille de route du logiciel et la continuité de l’association après le contrat fondateur.

Clarifier la place des associés, de la gouvernance et du dirigeant

Chez ETAI, la directrice marketing et le directeur des systèmes d’information étaient les initiateurs d’une idée : dépasser la seule base de données de pièces détachées pour rendre possibles des échanges autour du devis de réparation. Le protocole devait prendre en compte la vente des pièces, la réparation et les échanges avec l’assurance. La perspective était celle d’une plateforme reliant plusieurs entreprises et leurs logiciels. Mon rôle, comme responsable des partenariats techniques, était de faire passer cette intention dans des accords avec les éditeurs et dans un dispositif que les équipes pourraient effectivement construire et valider.

Cette ambition exigeait plusieurs décisions distinctes. Le marketing définissait les cibles à partir des parts de marché et des réseaux à conquérir. Les chefs de produit choisissaient, avec pragmatisme et selon les occasions, où et comment déployer le protocole. Les chefs de projet de la DSI chiffraient et réalisaient les développements. Je négociais les accords avec les éditeurs d’ERP et coordonnais l’ensemble. La direction générale et la direction des ventes devaient pouvoir discuter puis valider l’ambition commune. Le « Big Audacious Goal », ou BAG, servait à rendre cette stratégie visible et partageable. Il ne remplaçait ni les arbitrages de ressources ni les engagements propres aux partenaires.

Une personne peut être fondatrice d’une idée sans avoir fondé l’entreprise. L’initiateur dit ce qu’il veut rendre possible ; l’actionnaire ou la gouvernance fixe l’ambition et les moyens ; la direction organise les accords et tranche les priorités ; les équipes et les partenaires réalisent et vérifient les échanges. Ces frontières varient selon les organisations. Les expliciter évite que la vente promette une fonctionnalité non arbitrée ou que le projet technique soit tenu de résoudre seul une question commerciale.

L’idée du marketing et du DSI donnait son sens au projet ; la formalisation des responsabilités lui permettait de tenir au-delà de leurs interventions. Le dirigeant relie l’intention aux choix discutés, aux accords et au travail des équipes. Chacun doit comprendre ce qu’il décide et ce qu’il doit faire remonter.

Traduire le cap en critères et indicateurs

Chez ETAI, les interfaces devaient relier des produits et des systèmes de gestion d’atelier différents. Le terme « interface » était trop large pour permettre une validation utile. Nous avons distingué le suivi du client et du chiffrage, les conditions de vente des pièces, la commande et les échanges liés à l’expertise et à l’assurance. Dans le suivi du chiffrage, il fallait encore dire si le flux était à sens unique, bidirectionnel ou transactionnel. Dans ce dernier cas, la question de savoir quel logiciel pouvait modifier le devis devenait un véritable choix de fonctionnement, pas seulement un détail technique.

Une liste de thèmes de validation nommait ce que chaque échange couvrait : prix et stocks des pièces, retour du chiffrage vers le logiciel de gestion, données traitées pour l’assurance. Ce langage commun facilitait la discussion avec éditeurs, chefs de produit, DSI et commerciaux. Le site de l’Outil de suivi des interfaces (OSI) fournissait aux forces de vente un outil de suivi.

Le BAG fixait une direction ambitieuse, mais une ambition doit pouvoir être examinée au fil de sa réalisation. Je propose trois repères. Écrire d’abord le service attendu dans les mots de ses utilisateurs : inventaire ou médiation au CMPC, devis exploitable dans un réseau de réparation chez ETAI. Convenir ensuite d’un test observable sur un périmètre précis : quels logiciels échangent quelles données, et qui valide le résultat ? Fixer enfin la décision que ce constat permettra de prendre, avec son responsable et une date de réexamen. Sans cette dernière étape, l’indicateur produit de l’information mais laisse l’arbitrage dans le flou.

Donner de l’autonomie à l’équipe

La transformation devient fragile si chaque décision doit remonter au dirigeant. À Netapsys Madagascar, le projet de réorganisation présenté en 2016 prévoyait davantage d’autonomie pour les directeurs de pôles. Pour moi, leur périmètre devait être concret : tenir les engagements des projets de leur pôle, mesurer le reste à faire, recruter les membres de leurs équipes et prendre en charge une première escalade du client. Il ne suffit pas d’écrire « autonomie » dans un organigramme. Il faut définir ce qu’ils peuvent décider, les informations dont ils disposent et le moment où un problème doit être porté à un autre niveau.

Le reste à faire, ou RAF, estimé chaque semaine par les équipes peut rendre visible un écart avant la fin du projet. Le directeur de pôle doit pouvoir agir sur les affectations, discuter des engagements et signaler ce qui dépasse son mandat. L’escalade de niveau 1 permet une réponse de proximité et une remontée claire lorsque le contrat ou la marge sont en jeu.

J’ai retrouvé une question proche dans mon travail avec Capgemini pour la CNAM. Nous avons créé des tableaux de bord pour que chaque directeur de domaine puisse suivre chaque semaine ses dépenses en rapprochant les temps passés, le reste à faire et les personnes affectées aux tâches. L’objectif n’était pas de multiplier les chiffres disponibles pour le siège. Chaque responsable devait pouvoir relier une consommation financière aux décisions d’affectation et aux engagements qui lui incombaient.

Dans ces contextes différents, la délégation repose sur un périmètre de décision, des critères de suivi et une règle d’escalade. L’équipe peut alors agir à son niveau et signaler assez tôt ce qui requiert un arbitrage plus large. La continuité cesse de dépendre d’une seule personne.

Conclure sur la clarté et ses limites

Au CMPC, une ambition commune recouvrait des priorités et des contributions différentes. Chez ETAI, l’idée du marketing et du SI devait devenir des accords et des validations praticables. À Madagascar, deux transformations successives réclamaient des mandats distincts. Un accord apparent peut cacher une divergence sur les moyens ou la décision à prendre.

Ces expériences ne sont pas celles d’entreprises familiales. Elles m’incitent néanmoins à faire un parallèle prudent avec l’attachement que peuvent éprouver des fondateurs, des associés ou des équipes de start-up pour ce qu’ils ont créé. Une transformation peut toucher à une idée, à une manière de travailler et à la place que chacun occupait dans la réussite initiale. Je n’attribue pas d’émotion particulière aux personnes citées : ce rapprochement est une invitation à écouter. Que veulent-elles préserver ? Qu’acceptent-elles de faire évoluer ? Et à quelles conditions peuvent-elles laisser d’autres personnes prendre la suite ?

Pour préparer cette suite, je préfère une question concrète à une déclaration générale de changement. Choisissez une décision encore implicite dans votre organisation. Pouvez-vous en nommer l’intention, celui ou celle qui l’arbitre, les moyens engagés, le critère de réexamen et la marge de manœuvre de l’équipe ? La continuité se prépare par cette clarté : elle permet de respecter l’histoire du projet tout en donnant à d’autres la capacité de le faire vivre.

Sources utiles

• EY, Antoine Moittié et Sébastien Vouaux : Transmettre le pouvoir : le défi des entreprises familiales — enquête 2026 sur l’écart entre intention, transfert effectif et gouvernance duale.
• Bpifrance Création :
  • Reprendre l’affaire familiale — distinguer intérêts des héritiers, propriété et exercice de la direction ; écouter les salariés et le cédant.
  • Entretien avec Me Émilie Finot — continuité des fonctions et des droits de vote en cas d’incapacité ; dépendance au dirigeant.
  • Démarche de stratégie d’entreprise — traduire un cap en responsables, échéances et quelques indicateurs suivis.
• Hélène De Bie (Deloitte France) et Romain Chevillard (RoCh Conseil) : Entretien intégral sur la clarification des décisions implicites, l’écoute des équilibres familiaux et la frontière actionnaires, administrateurs, dirigeants. Avis de praticiens, non résultat mesuré.