Les cent premiers jours d’une restructuration

Une restructuration commence par un choix stratégique. Changer de périmètre ou répondre à un marché, rétablir une relation client, moderniser un système d’information : l’orientation peut venir du conseil d’administration, d’un fondateur ou de la direction d’un groupe. Encore faut-il la traduire en décisions opérationnelles sans interrompre l’activité ni perdre les engagements pris envers les clients. C’est le travail à mener avec ceux qui produisent et servent ces clients.

J’ai rencontré ces enjeux dans des contextes distincts. Chez Netapsys Madagascar, les rachats et l’ouverture du marché local conduisaient à accompagner un changement de périmètre et de marché dans l’organisation de la production. Sur un marché de services informatiques confié à un groupement pour un organisme public, le choix consistait à rapprocher ce qui était vendu des jours de travail prévus pour établir des devis économiquement cohérents. Chez TTIS, la crise liée à la perte de confiance des clients appelait à restaurer cette confiance et à remettre les engagements au centre des priorités. Ces orientations de direction devaient ensuite prendre corps dans des décisions de terrain adaptées à chaque contexte.

Chaque situation met en jeu des risques, des acteurs et une urgence différents. Les cent premiers jours ne peuvent donc suivre partout le même rythme : dans un cas, la continuité du service domine ; dans un autre, le chiffrage ou la relation client réclame d’abord une attention particulière. Je vois J100 comme un repère pour partager un diagnostic, décider avec les équipes et regarder les premiers effets. Ce repère aide à préparer la suite, sans faire croire que la restructuration serait achevée.

Sécuriser la continuité et construire un diagnostic partagé

Je commencerais par ce qui peut interrompre l’activité ou empêcher l’entreprise de tenir ses engagements. Dans son entretien publié par Valtus en septembre 2026, Philippe Perrin place la sécurité, la trésorerie et les rencontres de terrain au début du diagnostic de crise. Il s’agit d’éviter qu’une crise en entraîne une autre : protéger collaborateurs et clients, vérifier la capacité à payer et à tenir les engagements, puis dégager les moyens du changement. Je retiens aussi le diagnostic partagé : une priorité de direction doit pouvoir être reliée aux difficultés reconnues par ceux qui travaillent sur le terrain.

Dans une entreprise de services, cela conduit à suivre le chemin d’un engagement client jusqu’à sa réalisation. Qui estime la charge ? Qui confirme que les compétences sont disponibles ? À quel moment un écart devient-il visible pour celui qui doit décider ? Ces questions obligent à rapprocher des informations souvent détenues par des personnes différentes. Je recommande de les travailler sur des dossiers réels, avec ceux qui les produisent, avant de dessiner une nouvelle organisation.

Chiffrer, affecter les ressources et confronter les perceptions permet de construire un devis partagé avant la réalisation.

Sur ce marché, la difficulté de chiffrage permettait d’entrer dans ce détail. Le catalogue comprenait 104 unités d’œuvre (UO), définies par type d’action. Leur calibrage dépendait de métriques de complexité ou de comptage technique : par exemple, lignes de code, conditions ou champs d’un formulaire. Les équipes techniques estimaient actions et jours ; les chefs de projet devaient transformer cette estimation en UO dans le devis. Un mauvais choix d’unité ou de métrique brouillait à la fois la charge et la proposition économique.

J’ai conçu un outil qui répartissait ce travail entre les contributeurs. Le responsable ou l’équipe technique décrivait les actions, estimait les jours de développement, choisissait les UO et utilisait leurs métriques, puis vérifiait la cohérence des jours et des unités retenues. Ce premier contrôle rendait les écarts visibles au plus près de ceux qui connaissaient le travail. Le chef de projet pouvait ensuite compléter le devis, sans devoir reconstituer seul une estimation technique.

Dans l’expérience de Netapsys Madagascar, j’avais également travaillé avec les équipes sur le reste à faire, les tests et la qualité de production. Le reste à faire ramène la discussion à ce qu’il faut encore produire pour tenir l’engagement. Les tests renseignent sur ce qui peut effectivement être livré. Ces pratiques aident à distinguer l’intensité du travail de la maîtrise de son avancement.

Le diagnostic peut alors devenir un accord sur les difficultés à traiter, leurs conséquences et les responsabilités. Il reste évolutif : les premiers changements peuvent révéler des dépendances jusque-là mal comprises. C’est dans cette continuité que je situe l’enjeu de changer de modèle opérationnel sans désorganiser l’activité. Avant d’élargir un chantier, je veux comprendre ce qui permet au service de tenir pendant qu’on le transforme.

Choisir les arbitrages de production avec les équipes

Une difficulté bien décrite ne se résout pas toute seule. Il faut décider de l’action, lui affecter des moyens et donner aux équipes un endroit où demander de l’aide. Dans mes expériences, j’ai installé des comités de direction avec les responsables de pôles. Ils traduisent la stratégie ou la correction recherchée en décisions applicables, examinent leurs effets entre pôles et relaient le sens de ces choix auprès des opérationnels. Ils doivent aussi recevoir leurs difficultés, faute de quoi la stratégie descend sans apprendre de son exécution.

Au sein de ce groupement intervenant pour un organisme public, le CODIR réunissait chaque semaine les directeurs de pôle et le directeur du groupement. Les WOM rassemblaient chaque semaine les chefs de projet d’un pôle et leur directeur autour des difficultés et des solutions. Leurs remontées vers le CODIR permettaient de partager les problèmes entre pôles, de mobiliser l’intelligence collective et de tenir compte de l’opérationnel dans l’application de la stratégie.

Le comité technique, ou COTECH, réunissait chaque mois responsables techniques et architectes. Notre stratégie consistait à confier aux équipes techniques le choix et la justification des UO. Ce comité aidait donc à comprendre le catalogue, à examiner les cas où ses règles de complexité ou de comptage étaient difficiles à appliquer et à faire préciser les métriques par la direction du groupement. Il contribuait à une utilisation cohérente des UO, au-delà du simple contrôle d’un devis.

Nous avons également mis en place un bureau de soutien hebdomadaire, ouvert à ceux qui avaient besoin d’aide pour choisir une UO et appliquer ses métriques. Ce lieu répondait aux questions d’utilisation concrètes, distinctes des arbitrages des comités. Une direction peut décider et laisser pourtant les collaborateurs seuls devant les difficultés d’exécution. Un soutien périodique accessible montre que l’organisation accompagne les opérationnels après avoir demandé le changement.

Les comités dialoguent avec Pascal, chef d’orchestre, autour du rythme donné aux cent premiers jours.

Dans le premier volet de l’outil de devis, l’équipe technique choisissait l’UO selon l’action à réaliser et les jours qu’elle avait estimés, puis appliquait ses métriques de calibrage. Dans le second, le chef de projet ajoutait les jours des activités annexes, notamment validation des développements, déploiement, pilotage et vérification de service régulier (VSR), puis affectait les ressources. La synthèse rapprochait les dépenses prévisionnelles du prix de vente. Cette comparaison permettait de vérifier l’équilibre économique du projet avant de proposer le devis au client.

L’outil rapproche le chiffrage technique, les charges projet et l’affectation des ressources pour vérifier la cohérence économique du devis.

Après la vente vient la réalisation. Chez Brand Id, j’ai travaillé sur le suivi des charges, les processus de production sous Drupal et l’adoption de Scrum. Dans un centre de services, une journée peut se partager entre développement, incident de production et préparation d’une autre fonctionnalité. Il faut pouvoir suivre le temps passé en cycle en V ou l’effort engagé en agilité, à une granularité utile pour piloter le projet. Si cette mesure devient une saisie microscopique sans explication, les équipes la vivent comme une contrainte administrative. Je préfère qu’elles comprennent le « sens de la loi », c’est-à-dire la raison pratique de la règle, afin de l’appliquer avec discernement.

Dans l’étude METI/Kea de 2019, Heppner a rendu ses opérations plus visibles par le suivi et le reporting, communiqué en amont et associé les directeurs de région et d’agence au déploiement. Son équipe digitale centrale s’était essoufflée avant l’intégration du sujet aux services. Elcimaï décrit des groupes de travail mixtes et une formation continue aux outils numériques, en lien avec l’évolution des besoins clients. Ces deux récits ne donnent pas une recette de cent jours. Ils montrent pourquoi expliquer l’usage d’une mesure, confier des décisions aux acteurs concernés et les former importe autant que produire l’indicateur.

Je limiterais les changements initiaux à ceux dont on peut observer l’usage. Réunions et mesures doivent permettre une rétroaction : voir les écarts assez régulièrement, sans multiplier les contrôles, pour préciser le processus et soutenir l’autonomie confiée aux équipes. Une règle comprise peut alors évoluer à partir de sa mise en pratique ; elle n’est pas un ordre figé transmis une fois pour toutes.

Mettre le SI et les compétences sous une gouvernance commune

L’outil de devis utilisé sur ce marché n’aurait pas eu le même sens sans le travail sur les compétences. Les équipes techniques devaient comprendre sa logique et apprendre à utiliser le catalogue des 104 UO. Cette collaboration avec la chefferie de projet a nécessité une formation. J’avais conçu l’outil ; les équipes apportaient la connaissance des actions, construisaient le chiffrage et faisaient vivre son utilisation. Le soutien hebdomadaire prolongeait cet apprentissage au contact des cas rencontrés.

La description des charges par UO permettait aussi de mieux expliquer le devis au client. Celui-ci pouvait comprendre l’activité associée à chaque unité, au lieu de recevoir seulement une valorisation à valider. Je relie la validation devenue plus fluide à cette transparence et à cette collaboration. Une question d’outil engage aussi la relation client et la répartition du travail.

Je retrouve ce lien chez Netapsys : le suivi de production et les pratiques de qualité avaient besoin d’être compris par ceux qui les utilisaient. Installer un test ou un indicateur donne un moyen d’observer ; il faut encore décider qui examine l’écart et comment l’équipe y répond. Pour une restructuration, je recommande de regarder ensemble processus, compétences et système d’information. Une amélioration locale mérite d’être confrontée aux conséquences sur l’ensemble du service.

Lorsqu’une dette technique impose de moderniser une application ancienne, par exemple un patrimoine en COBOL, le projet touche aussi les métiers : règles de gestion, continuité du service, priorités de fonctionnalités et capacité à vérifier que rien d’essentiel n’est perdu. Dans son entretien d’avril 2025 sur la CNAV, Véronique Puche décrit une gouvernance réunissant maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre avec une responsabilité commune. Elle explique la dette informatique aux métiers pour qu’ils comprennent pourquoi moderniser la base peut précéder une nouvelle fonction, tout en protégeant le versement des retraites et les compétences clés.

À cent jours, je chercherais ainsi à pouvoir expliquer quelle partie du SI soutient l’activité prioritaire, quelles compétences en permettent la maîtrise et sur quels éléments la prochaine décision reposera. Selon la situation, la bonne avancée peut être une décision de périmètre, un mode de fonctionnement éprouvé ou une incertitude enfin qualifiée. La taille du changement engagé doit rester compatible avec la capacité de l’organisation à le comprendre et à le maintenir.

À J100, montrer les décisions et les preuves plutôt qu’un achèvement

Dans les cent premiers jours de mon expérience à la direction de ce groupement, j’ai observé avec les équipes une meilleure validation des devis par le client et une inversion de la courbe des pertes. Le délai de validation des devis est passé de quatre semaines à une semaine sur cette période.

Le bilan plus large de la mission, d’avril 2021 à novembre 2024, rapporte pour le marché un chiffre d’affaires passé de 39 à 71 millions d’euros et une marge passée de 9,6 à 28,4 millions d’euros. Je ne rapporte ni ces montants ni leurs variations aux cent premiers jours ; ils ne sont pas présentés comme des montants annuels. Ils décrivent une autre échelle de temps que le délai de validation du devis.

Chaque tour rapproche la compréhension des objectifs, la mesure des KPI et les ajustements décidés avec l’équipe.

À Netapsys, j’ai exercé la direction de production à partir de 2012, puis la fonction de directeur général et gérant en 2016, dans une expérience qui s’étend jusqu’en 2018. Le bilan de cette période mentionne une activité locale représentant 60 % du chiffre d’affaires, avec 1,05 million d’euros de chiffre d’affaires et 350 000 euros de marge nette locale. Il renseigne sur une trajectoire de développement à laquelle les chantiers de transformation ont contribué.

Pour préparer un bilan utile, je retiendrais trois repères. D’abord, décrire ce qui est mieux compris et sécurisé, avec les incertitudes qui subsistent. Ensuite, montrer les décisions réellement appliquées et la manière dont les équipes s’en servent. Enfin, rapprocher les premières observations des résultats attendus, en précisant leur période et leur mesure. Je partagerais ce bilan avec les opérationnels : ils doivent voir leurs efforts reconnus, discuter les écarts et proposer des améliorations ou des moyens d’accélérer les résultats. Ils pourront aussi corriger une action qui ne produit pas l’effet espéré.

Le calendrier reste conditionnel. Une activité menacée impose des décisions immédiates ; un chantier dépendant de compétences rares ou d’un système complexe exige une préparation différente. Je ne découperais donc pas mécaniquement la restructuration en tranches de trente jours. Les étapes se recouvrent : on sécurise pendant qu’on diagnostique, on apprend en appliquant, puis on réexamine les choix à partir des premières observations.

Au centième jour, je veux pouvoir relier une difficulté de départ à un changement concret et à une preuve de progression, sans effacer ce qui reste fragile. C’est cette relation qui rend la suite du travail discutable avec les équipes et les actionnaires. Dans votre organisation, quel engagement client permettrait aujourd’hui de vérifier, du chiffrage à la réalisation, que les décisions prises ont effectivement changé la manière de travailler ?

Sources utiles

Pascal, acteur direct — Netapsys Madagascar

Pascal, acteur direct — Brand Id

Laurent Deluermoz, ex-associé — Pascal a su nous aider à structurer notre production

Yoann Hébert, ex-président — Pascal Vila a montré une culture entrepreneuriale

Philippe Perrin, DG transition ; Valtus — Management de transition : décider vite, exécuter rapidement

Cigref/Cast, GT Thierry Fraudet — Modernisation des applications

France Num ; dirigeants/Ksaar — Comment 2 TPE réinventent la gestion de leur entreprise avec une solution no-code

METI/Kea ; dirigeants interrogés — Transformation digitale : l’odyssée du dirigeant

Véronique Puche, directrice SI ; T. Derouet — Véronique Puche Cnav : Nous avons le devoir d’innover